Le contexte

Le dirigeant d'une PME de services avait décidé de mener un plan de croissance offensif : doubler l'activité de son entreprise en trois ans.

Le projet était ambitieux, mais il reposait sur des bases solides : les opportunités existaient et les équipes étaient prêtes à accompagner cette évolution.

Mais comme le savent tous les dirigeants, "pendant les travaux, la vente doit continuer !"

Il a rapidement fait un constat : aux prises avec le pilotage quotidien de son entreprise, il ne disposait plus du temps nécessaire pour conduire lui-même ce projet de développement.
Or un tel projet nécessite du temps de réflexion, des échanges avec les équipes, des arbitrages, des décisions et un suivi régulier.

Avant même de travailler sur la croissance de l'entreprise, il fallait donc lui permettre de dégager du temps pour jouer pleinement son rôle de dirigeant.

Le défi

L'objectif était clair : lui permettre de libérer au moins une journée par semaine.

Pour cela, il fallait identifier des activités qui pouvaient être simplifiées, automatisées ou transformées.

La difficulté était que, pour lui, chacune de ses tâches avait son utilité.

• Son organisation fonctionnait.

• Ses outils répondaient à ses besoins.

• Et il n'envisageait pas de déléguer les activités qui lui permettaient de garder une vision directe de son entreprise.

Le défi consistait donc à gagner du temps sans lui faire perdre son autonomie ni sa capacité de pilotage.

L'analyse

Nous avons commencé par analyser ses principales activités et les ressources qu'il y consacrait.

Un élément est rapidement apparu : l'un de ses outils essentiels de pilotage était un tableau de suivi des affaires, construit progressivement sur un tableur.

À l'origine, il s'agissait d'un simple outil de suivi commercial.

Mais, au fil des mois et des années, il l'avait enrichi selon ses besoins : une colonne supplémentaire par-ci, une nouvelle formule par-là, de nouvelles statistiques, de nouveaux graphiques...

Cet outil était devenu un véritable système de pilotage personnalisé.

Il avait d'ailleurs deux qualités essentielles aux yeux du dirigeant :

• il correspondait exactement à sa manière de travailler ;

• il lui permettait de rester totalement autonome et de faire évoluer rapidement son outil lorsqu'un nouveau besoin apparaissait.

Mais cette richesse avait aussi une contrepartie.

La mise à jour du tableau et la préparation des différentes exploitations lui demandaient désormais deux à trois heures par jour.

L'outil lui permettait de bien piloter son entreprise, mais mobilisait une part importante de son temps de dirigeant.

La solution

L'objectif n'était pas de supprimer cet outil ni de remettre en cause son fonctionnement.

Il fallait conserver ce qui faisait sa valeur tout en réduisant les tâches répétitives.

Je lui ai proposé de migrer son tableau vers une base de données SeaTable, un outil no-code présentant une interface très proche d'un tableur, mais permettant de mieux structurer les données et d'automatiser de nombreuses opérations.

La migration a été simple : le transfert initial s'est effectué par un simple copier-coller.

Nous avons ensuite repris progressivement les fonctionnalités existantes afin de les améliorer :

• automatiser certaines opérations ;

• simplifier la mise à jour ;

• créer des vues adaptées aux différents besoins, et ainsi, rendre instantanément disponible les tableaux de bord et exploitations sans préparation préalable.

Le dirigeant conservait ainsi son autonomie tout en supprimant une grande partie des manipulations qui consommaient son temps.

Les résultats

Le gain obtenu a dépassé l'objectif initial.

Le temps consacré à la mise à jour du suivi a été fortement réduit, et le travail de préparation des exploitations a pratiquement disparu. Au total, le dirigeant a retrouvé l'équivalent d'une journée par semaine.

Mais le bénéfice n'a pas seulement été quantitatif. Le passage d'un tableur très personnalisé à une base de données structurée lui a également apporté davantage de sérénité dans son pilotage : moins de risques d'erreur, moins de manipulations répétitives, et une plus grande confiance dans les informations disponibles.

De plus, pendant les quelques heures consacrées à cette évolution, le dirigeant a appris à utiliser son nouvel outil. Il est rapidement devenu autonome.

Dans les mois suivants, il m'a sollicité ponctuellement pour faire évoluer certaines fonctionnalités, mais chaque intervention lui permettait de franchir une nouvelle étape vers une autonomie complète.

Le temps retrouvé lui a permis de se consacrer davantage à son projet de développement.

Cinq ans plus tard, l'entreprise avait multiplié son activité par 2,5.

Ce que j'en retiens

Lorsqu'un dirigeant manque de temps, la première question qui vient souvent à l'esprit est : « Que puis-je déléguer ? »

C'est parfois la bonne réponse.

Mais une autre approche consiste à analyser ses propres modes de fonctionnement pour identifier les activités qui consomment trop de temps par rapport à leur valeur ajoutée.

Les outils numériques actuels permettent souvent de simplifier profondément certaines tâches, sans imposer une rupture brutale ni remettre en cause l'autonomie du dirigeant.

Le sujet n'est donc pas de remplacer les outils du dirigeant, c'est de faire évoluer ses outils pour qu'ils continuent à être au service de ses ambitions.

Une idée à creuser !

Un dirigeant ne gagne pas toujours du temps en travaillant plus vite ; il en gagne souvent en faisant évoluer ses outils et ses modes de fonctionnement pour qu'ils restent adaptés à ses ambitions.